都江堰工投市政一号债务融资计划政信定融项目政信定融

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产品要素
融资规模：期限 3亿元 12月/24 月
12月：30 万-50 万:8.8% 50万-100 万:9.1%
    100万-300万:9.4% 300 万及以上：9.8%
24月：30 万-50万:9.0% 50 万-100万:9.3%
100 万-300万:9.6% 300 万及以上：10%
增信措施：
1、都江堰兴市集团有限责任公司无限连带责任担保（AA 评级）
2、都江堰新城建设投资有限责任公司（AA评级）提供第三方
房产抵押，房产价值3 亿
3、对应*价值约8.3亿确权应收账款转让登记
【融资方】
都江堰市工业集中发展建设投资有限责任公司， 成立于2007年9月5日，注册资
本9000万元人民币，市国资和金融局100%控股。
公司现在主要开展四川青城山旅游装备产业功能区基础及配套设施建设、土地整
理开发、国有资产经营管理及对外投资合作等工作。
AA 融资主体，2018年融资人总资产102.67 亿，净资产43.78 亿，营业收入分别
为7.8 亿，净利润1.04亿，盈利稳定！
【担保方】
都江堰兴市集团有限责任公司，成立于2003-5-30，注册资本20000万元人民币， 市财政局100%控股。 公司是都江堰市基础设施投资建设主体之一，业务主要包括委托代建业务、建材 销售、旅游业务以及水务业务。 主体评级AA，债券评级AA，截至2018年底，公司总资产307.97亿，净资产111.93 亿，营业收入22.36亿，担保方实力强！
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曾经轰轰烈烈、欲挽电商巨头于狂澜的新零售浪潮，2019年被拍到了沙滩上。生鲜新秀不再攻城略地，传统零售商圈地线下便利店，这场狂飙了两年的新零售运动圈住了巨头，也圈住了新势n力，它们被困其中，孜孜以求突围之路。它正在走到变革的临界点，这背后隐藏的，或许是整个消费结构的深层反转。
作为新零售的重要领域，便利店的扩张还在继续。
电商巨头们计划依旧，苏宁在2019年将新开15000家苏宁小店；而在2018年京东就表示5年内开设100万家京东便利店，当时天猫小店也计划一年开1万家门店。以便利蜂为代表的创业公司们则融资喜讯不断。
另一边厢，传统的便利店企业也未停下脚步。例如，全家计划到2024年在中国开到1万家店，罗森计划在3年内将中国的门店数量从1000家扩张到3000家。
伴随着便利店的扩张，却是不少无人零售店、无人货架黯然退潮。
整体来看，在中国市场上，便利店天下三分，一是传统便利店如罗森、711、全家；二是近年来电商巨头参与线下；三是独立的创业公司。
如果以三国做比，传统便利店更像是魏国，拥有一众精兵良将，并且有自己的盈利模式；而电商巨头们更像吴国，资源充沛；创业公司们好比蜀国，重新组建团队，招兵买马，也时常和巨头进行合作。目前来看，后两者还在运营投入期，摸索新的盈利模式。
催生新物种
在便利店领域资本还在进入，尤其是去年，行业融资规模都不小，如今巨头和新生者们还在探索中。横向对比来看，实体的创业比APP创业更稳一些，因为线上成本高企，APP推广费用极高，线下反而是新的入口，只是周期也慢一点。
对于巨头的业态，一位零售行业从业者告诉21世纪经济：“原来电商企业、连锁零售巨头，都是大公司逻辑，主要用两种形式。一种形式是在线下开店，另一种是赋能，做技术输出。但都是在大的体系下，孵化新的流量渠道，或者说用技术的方法做流量，新开一个线下流量入口，增加流量，把线下纳入到平台的流量体系中。大企业虽大举投入，但回报计算方式和711等传统便利店相比，还未成气候，发展周期模糊。”
具代表性的就是阿里、京东和苏宁。其中，京东便利店和天猫小店主要以加盟为主，以轻资产的模式进行开店，改造“夫妻老9婆店”的方式迅速复制。
根据21世纪经济的走访，明显的改变就是店门口的招牌，店内摆放、设计并没有统一的风格。迅速复制的一大原因是加入方式简单，店主不需要加盟费，只需要押金就可以加入其体系，可以从阿里、京东电商渠道进货，不过在管理层面，电商们涉足的并不多。
苏宁小店目前采用直营的模式进行线下扩张，模式更重，目前，苏宁小店已经突破6000家。苏宁小店总裁鲍俊伟曾公开表示，苏宁小店一家店投入成本在100万左右。但是运营一年后，苏宁小店整体并未盈利，目前已经剥离出苏宁财报。
而大家的相同之处在于，巨头们都希望通过线下便利店作为入口，来延伸更多服务。比如，近期苏宁高管就表示，苏宁小店3.0可以做到“因地制宜”，根据不同目标客群，构建不同形式的“便利店+N”组合，如面向传统社区的儿童娱乐区，提供物流代收发与家政服务的“生活帮”模块等。
整体来看，大企业还在持续投入做品牌的阶段。同时也进入传统市场，比如阿里投资喜士多，苏宁收购迪亚天天。
传统便利店确实具有众多优越性，比如地理位置、单店的敏捷性、稳定健全的供应链。这些门店在面积等各方面控制严格、鲜食比例较高，且这类物种嵌入性很强，不论写字楼还是小区，供应链都可以灵活调整。
因此复制传统便利店供应链很难超越，尤其对于创业公司来说，要从其他方向错位切入，避开巨头和传统便利店的竞争，也许就会产生新物种。因为行业在继续细分，不同社群也需要更多业态。例如便利蜂，欲以软硬件结合的方式，为其APP积累线下数据流量，接入更多服务。据了解，便利蜂和北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪建立了合作，这将为鲜食餐饮部分提供支撑。
新零售内参创始人云阳子也表示，便利蜂是在做新模式，近加强了餐饮部分；猩便利往无人零售方向探索；而传统的便利店，像罗森和全家，在场景上的改变比较大，比如餐饮面积放大一些，总体来说，改变并不大。
盈利路漫漫
根据中国连锁经营协会发布的《2019中国便利店发展报告》，2018年中国便利店实现销售额2264亿元，门店达到12万家，行业增速达到19%。单店日均销售额接近5300元人民币，同比增长7%。盈利能力略有改善，但运营能力和供应链效率仍需加强。
虽然便利店参与者众多，但是盈利者寡。全家、罗森、7-11都经过长时间的运营，才稳定盈利情况，甚至现在在国内还有正负波动。
为什么盈利这么难？云阳子表示，核心问题是成本高，人工成本增长很快、租金成本高企，带来的问题是店面之间的销售额差别大，整体效率不够高。
原先线下成本高，企业开始拓宽线上渠道，电商崛起，但是现在线上成本也很高，新零售其实是想找出更快降低成本的方法。然而，线下也并不乐观，在空间位置、商业地产上一直成本高企。
除了店面运营的成本压力，在一些大城市里，新晋者很难立足。有苏宁小店的内部人士告诉21世纪经济，广州和上海是便利店发达的地方，比如广州就有20000多家传统便利店，平均600人就有一家店，竞争非常激烈。
对于传统便利店，鲍俊伟曾告诉：“毛利高部分应该是在收银台热食，像关东煮、烤肠、玉米、茶叶蛋，这是个毛利高的部分。第二个是水吧类，就是咖啡、豆浆、奶粉。