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高性价比的前提是解决成本的问题，KK 集团没有选择先抢占领 C 端用户心智，而是选择先抢占领 B 端用户心智，即品牌和供应商，缩短采购账期，且不向品牌方收取任何后台费用。这种低账期、零后台费用更友好的合作模式不仅保证了门店内商品都是稳定的高性价比，还吸引到了大量优质的新品牌，使得这些品牌愿意为 KK 集团定制的产品，确保了 KK 集团门店客流的稳定供应。
此外，KK 集团内部还实行“大中台”战略，由中台输出拓展、供应链、门店运营、空间设计等等模块化能力，供前端各品牌共享调用，这种模式极大地简化了管理流程，提高了销售效率；前端各项目部则实行阿米巴模式，保持了员工的自驱力和对市场变化的敏感度。此外，KK 集团公司内的组织架构还会每个月进行小的调整，每半年进行较大的调整，从而使组织能够跟得上业务的变化。
效率型零售企业未来可期
中国传统零售企业、传统大卖场原来的失败，很大程度上是由于没有做好人、货、场的配合，库存周转效率极低，因退货产生的风险和整个账期的压榨，使得这条链路已基本上失去了常规情况下能出量的功能，从而导致了大卖场的颓势。中国还是以营销驱动型零售业为主，中国商超大多数单品都是在考虑希望供应商或经销商提供资源来经营，但从通用零售业角度，还未出现非常强势的业态。
KK 集团没有采用传统的营销驱动型零售的打法，而是精准地看到了中国大卖场的问题，采用了“效率驱动”的做法，通过对人、货、场的重构，提升了周转效率，其周转的天数和速度、汇款速度都会比传统的商超要快很多，效率所产生的溢价可以回馈消费者，从而实现了全价值链的优化。
在品牌对渠道的控制力越来越弱的当下，零售商的定价话语权越来越强，这也意味着未来会有越来越多这样的“效率驱动型零售企业”出现，KK 集团无疑是这种“效率型零售企业”阵营里先锋队式的存在——通过洞悉新消费群体来升级和优化，不断随着市场的变化而变化，这样的企业也必然能够在瞬息万变的商业世界里走得更稳、更远。