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如果由新进的人员，必须让其尽快溶入团队之中，部分规范成员可以参与决策。在授权的同时，要维持控制，不能一下子给的太多，否则回收时会导致士气受挫，配合培训是此时很重要的事情。

收获期

　“养兵千日，用兵一时”。团队经过组建，激荡，和规范，开始变得成熟，懂得应付复杂的挑战，能执行其功能角色，并且可以根据需要自由交换，任务得以地完成。管理者考虑的是应该如何运用团队的问题了。此时期，团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。

　　在收获期，团队成员的注意力已经集中到了如何提高团队效率和效益所上来，他们把全副精力用来对付各种的挑战，这是一个出成果的阶段。此时，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持，同时已学会以建设性的方式提出异议，大家高度互信，彼此尊重，也呈现出接规范，如强人领导而非共同领导，分别负责任而非联合责任，彼此攻击而非互相支持等假团队的特质，其次是制定规范剖面图得到规范差距曲线。再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任，信息交流，反馈，奖励和招收新的员工等。后是对改革措施实现跟踪评价，并作出必要的调整。

　　此时管理者更需要运用系统的思考，通观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。

　　上诉五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队建设过程常常有所偏差。团队建设过程会出现跳跃现象;或是会出现各个